Už je tomu nějakou dobu, co jsme se s Petrem Vrzáčkem potkali při spolupráci na projektu Neziskovka roku. Tehdy nás spojilo téma, které v kancelářích neziskovek rezonuje dodnes. Řízení veřejně prospěšné organizace má svá specifika, ale manažerské základy jsou v jádru stejné jako jinde.

Rozpočet se musí hlídat. Lidé potřebují podporu a jasné zadání. Úkoly potřebují termíny. A vedení musí umět rozhodovat, co je opravdu důležité.

Právě z této praxe vyrostla kniha Krabička poslední záchrany pro neziskové organizace. Není to teorie do šuplíku, ale praktický manuál pro situace, které lídři a manažeři neziskových organizací řeší každý den. Od strategie přes práci s lidmi až po finance, fundraising, projektové řízení, účetnictví nebo PR.

Její druhé rozšířené vydání připravil Petr Vrzáček společně s dalšími autory. Na části o finančním řízení se podílel také Petr Hořejš, kterého znáte i z EDUkomunity.

Kniha je v tištěné podobě momentálně vyprodaná. Díky spolupráci s nakladatelstvím Togga jsme ale mohli její elektronickou verzi zpřístupnit členům EDUkomunity.

Nebereme ji ale jen jako další PDF do knihovny. Bereme ji jako odrazový můstek pro praktické přemýšlení nad tím, co dnes organizace opravdu řeší. Vybrali jsme proto několik myšlenek, které mohou pomoci uvolnit ruce i hlavu lidem, kteří organizace každý den vedou.

Jak z jedné vize vznikne lavina úkolů

Možná to znáte. Lidé pracují naplno, ze schůzek odcházejí s dlouhým seznamem úkolů, a přesto mají na konci týdne pocit, že se organizace nikam neposouvá.

Všechno běží. Ale nikdo pořádně neví, co je opravdu priorita.

Tento stav většinou nevzniká proto, že by lidé neuměli hospodařit s časem. Často vzniká proto, že uvnitř organizace nekontrolovaně bobtnají cíle.

Petr Vrzáček v knize ukazuje jednoduchý model, jak k tomu dochází:

• organizace má jednu jasnou a inspirativní vizi
• k jejímu naplnění si stanoví pět hlavních priorit
• pro každou prioritu určí tři konkrétní cíle
• každý cíl se rozpadne na aktivity
• každá aktivita vytvoří další úkoly

Matematika je neúprosná.

Z jedné vize je najednou patnáct různých směrů, po kterých se organizace snaží jít současně. A z těchto patnácti směrů vznikají desítky menších i větších úkolů.

Pokud tento strom aktivit neumíte systematicky prořezávat, lavina operativy vás dříve nebo později zavalí. Tým ztratí přehled o tom, proč vlastně dané úkoly dělá, a přepne se do reaktivního režimu. Začne se hasit jen to, co hoří nejvíc.

Důležitá otázka pro vedení proto nezní jen: Co všechno chceme dělat?

Mnohem důležitější je ptát se: Odpovídá množství našich aktivit skutečné kapacitě organizace?

Jako manažeři máme často tendenci tlačit věci neustále kupředu. Chceme větší rozpočet, více klientů, nové projekty, lepší web, silnější komunikaci a větší dopad. Někdy ale může být nejlepším manažerským rozhodnutím pravý opak.

Vědomě si říct, že organizace v nadcházejícím období nebude růst výkonově, ale bude stabilizovat své vnitřní procesy. Možná dokonce některé aktivity zmenší nebo dočasně odloží.

To není selhání. To je odpovědné řízení.

Stabilní zázemí, jasné priority a odpočatější tým jsou často tou nejlepší startovací pozicí pro další rozvoj.

Místo nehybného pavouka stavte živou síť

Tradiční manažerské poučky říkají, že každý proces v organizaci musí mít svého jasného správce, jinak zanikne.

V realitě neziskovek, škol nebo kulturních spolků ale narážíme na personální i finanční limity. Nemůžete si dovolit mít na plný úvazek personalistu, fundraisera, ajťáka, právníka, markeťáka, projektového manažera, člověka na PR a člověka na administrativu.

Ředitel nebo vedoucí týmu tak často kumuluje funkce, až se z něj stane přetížené místo, přes které musí projít úplně všechno.

Cesta ven z této pasti nevede přes křečovité doplňování tabulkových míst, na která stejně nejsou peníze. Krabička poslední záchrany doporučuje opustit představu pevné hierarchické struktury a začít organizaci vnímat jako dynamickou síť.

Když v týmu slyšíte větu „tohle přece nemám v popisu práce“, nemusí jít hned o neochotu. Často jde o sebeobranu člověka, který už nemá kde brát energii.

V takové situaci nepomůže jen upravovat pracovní náplně. Efektivnější je položit si otázku:

Kdo v naší širší síti má v tuhle chvíli nejlepší předpoklady a volnou kapacitu úkol dobře dokončit?

Tato síť totiž nezahrnuje jen zaměstnance. Patří do ní také členové správní rady, dobrovolníci, externisté, partneři, bývalí kolegové, podporovatelé nebo lidé z komunity kolem organizace.

V praxi to může znamenat tři věci:

• Projektové delegování: konkrétní úkol zadáte člověku, který ho zvládne rychle a dobře, i když není součástí týmu na stálý úvazek.
• Chytrý outsourcing: činnosti, které netvoří jádro vašeho poslání, svěříte externím odborníkům.
• Aktivizace komunity: zapojíte členy správní rady, podporovatele nebo lidi z okolí organizace, kteří mají zkušenosti, jež právě potřebujete.

Nejde o to všechno předat ven. Jde o to, aby se klíčoví lidé v organizaci mohli soustředit na práci, ve které jsou opravdu nezastupitelní.

Co najdete navíc v EDUkomunitě

Už tyto dvě lekce z Krabičky poslední záchrany ukazují, jak snadno se může dobrá vize proměnit v přetížený tým. Ukazují také, jak moc organizaci pomáhá, když nepřemýšlí jen v tabulkách pracovních pozic, ale jako živá síť lidí, zkušeností a podpory.

V EDUkomunitě ale jdeme ještě o krok dál.

Pro naše členy jsme připravili krátké praktické rozšíření, ve kterém k myšlenkám z knihy přidáváme i náš pohled z práce s neziskovkami, školami a kulturními organizacemi.

V členské části najdete navíc:

• Past na energii: proč je dublování práce jedním z největších zabijáků motivace v týmu
• Krabičku první pomoci: jednoduché pravidlo pro zadávání úkolů, které můžete zavést hned zítra
• Přístup ke kompletní online verzi knihy Krabička poslední záchrany pro neziskové organizace

Členové EDUkomunity najdou rozšířenou verzi článku i knihu přímo ve své členské sekci.

Ještě nejste v EDUkomunitě? Přidejte se k nám a získejte přístup nejen ke Krabičce poslední záchrany, ale také k dalším materiálům, záznamům webinářů, šablonám a komunitě lidí, kteří řeší podobné výzvy jako vy.